InterviewPeter van der Meer
Directeur HagaZiekenhuis: ‘Vanaf nu moet sociale veiligheid prioriteit nummer 1 zijn in het ziekenhuis’
Op de afdeling Heelkunde van het HagaZiekenhuis in Den Haag was sprake van langdurig grensoverschrijdend gedrag. Bestuursvoorzitter Peter van der Meer is er klaar mee. ‘We moeten de sociale onveiligheid in ziekenhuizen fundamenteel veranderen.’
is zorgverslaggever van de Volkskrant.
H
et is ‘van de knotse’, maar in zijn ziekenhuis gebeurt het ook, geeft Peter van der Meer toe. Artsen in opleiding die op meerdere afdelingen ’s nachts de ervaren medisch specialist niet uit bed durven te bellen, die de problemen van de patiënt liever met elkaar uitvogelen dan die ene arts uit zijn of haar slaap te halen.
Elke arts-assistent, en elke verpleegkundige in het ziekenhuis, weet wie deze artsen zijn, zegt Van der Meer. ‘Het is een publiek geheim. En als een van hen uiteindelijk toch belt, wordt-ie uitgefoeterd. Onbestaanbaar. Je kunt heus chagrijnig zijn als je om 3 uur ’s nachts aan de telefoon moet komen, maar je hebt wel je fatsoen te behouden. Collega’s mogen geen enkele barrière voelen zieke patiënten te bespreken.’
Dat dit nog steeds gebeurt, is ouderwets, ‘een vorm van repressie’ zelfs, vindt Van der Meer. ‘Toch laten we in een ziekenhuis dit soort situaties bestaan. Het zijn oude machtsstructuren die we moeten afbreken. Door sociale veiligheid als nummer 1 op de agenda te zetten.’
Afgelopen jaar kwam Van der Meer tot de conclusie: na alles wat ik de afgelopen 25 jaar heb meegemaakt, wordt het hoog tijd dat ik mij uitspreek, en dat ik probeer een beweging in gang te zetten waardoor ‘normaal doen’ de norm wordt in de Nederlandse ziekenhuizen.
Peter van der Meer.
Kiki Groot
Peter van der Meer (63) is een van de meest ervaren ziekenhuisbestuurders van het land. Opgeleid als accountant en econoom stapte hij in de jaren negentig over van BMW naar de zorg. Hij werd achtereenvolgens bestuursvoorzitter van de twee grootste ziekenhuizen in zijn geboortestad Den Haag, bestuurder bij het OLVG in Amsterdam, weer bestuursvoorzitter in het Albert Schweitzer-ziekenhuis in Dordrecht (‘van het anarchistische Amsterdam naar de Biblebelt’), en sinds september 2023 is hij weer terug in Den Haag.
Nu als bestuursvoorzitter van het HagaZiekenhuis. Daar lagen de problemen in stapels op hem te wachten. Er was een mislukte fusie met het ziekenhuis in Delft, en mede daardoor een belabberd financieel vooruitzicht.
En er was de afdeling Heelkunde. ‘Ik wist van tevoren dat er dingen mis waren in dit ziekenhuis, en dat was juist de reden dat ik op dit punt in mijn carrière deze stap heb genomen. Maar pas als je de motorkap opendoet, zie je wat er echt mis is.’
Wat er precies is gebeurd bij de chirurgen, daar wil Van der Meer in eerste instantie alleen maar in omfloerste termen over praten. Er was ‘zware casuïstiek’, en sprake van ‘een relatie’ tussen een jonge arts-in-opleiding en haar veel oudere (en machtigere) opleider. ‘Ik vind het heel ingewikkeld om hier iets over te zeggen. Los van de vraag of dit vrijwillig is of niet: in zo’n opleidingssituatie, in die machtssituatie mag zo’n relatie niet gebeuren.’
Actualiteitenprogramma Zembla maakte ruim een jaar geleden twee podcastafleveringen over de misstanden op de afdeling. Daarin werd gezegd dat een chirurg al eerder over de schreef was gegaan – hij werd met vervroegd pensioen gestuurd – en dat een andere zich opdrong aan een jonge arts-assistent: hij zou haar tijdens groepsuitjes in het buitenland ongewild hebben omhelsd en gezoend. Terug in het ziekenhuis zou hij haar zijn blijven opzoeken, en haar steeds vaker hebben willen zoenen. Als straf mag deze arts in het HagaZiekenhuis nooit meer opleider zijn.
Van der Meer stuurde de jonge arts-assistent een brief (die via Zembla naar buiten kwam), waarin hij de gang van zaken ‘grensoverschrijdend gedrag’ noemt. ‘Ik schrijf u deze brief omdat dit nooit had mogen gebeuren. Wij staan voor een veilig opleidingsklimaat en dat hebben we u niet kunnen bieden. Dat spijt mij.’
Later in het interview komt hij terug op wat er met de jonge arts-assistent is gebeurd en is hij feller. ‘Wat ik probeerde te zeggen is dat ik dit gedrag honderd procent niet vind kunnen. Punt. Dit was het moment in mijn carrière waarop ik dacht: hoe kan dit bestaan in mijn ziekenhuis?’
Wordt u dan boos?
‘In die brief aan de arts-assistent zit mijn boosheid. Niemand van Heelkunde wilde dat die brief gestuurd werd. Maar godsamme, iemand van jullie gaat de fout in, en ik moet ervoor staan dat dit niet gebeurt in dit ziekenhuis. Dat is niet grijs, dat is puur zwart-wit.
‘Die brief moest gestuurd worden, dat vond ik fatsoen. Daarmee laat je zien dat je een moreel kompas hebt. Dat vond ik passend. Ook al komt het in de krant, en ook al heeft het juridische gevolgen. Die grens moet gesteld worden.’
Hebben de chirurgen hier nou van geleerd?
‘Uiteindelijk wel. Met een beetje aandringen van zowel de medische staf als de raad van bestuur hebben ze naar zichzelf gekeken, trainingen gedaan en een gedragscode opgesteld. Nu komen daar nog een extra vakgroepsvoorzitter en een extern adviseur bij om de onderlinge verhoudingen verder te herstellen.
‘Die relaties met ondergeschikten zijn het meest in het oog springend voor de buitenwereld, maar die zijn een gevolg van een veel bredere sociale onveiligheid in de zorg.
‘Want het ‘kleine leed’ – het tegen elkaar schreeuwen, het je niet durven uitspreken omdat de kans groot is dat je wordt afgeblaft – dat gebeurt heel veel in ziekenhuizen en staan bestuurders, medici en verpleegkundigen blijkbaar nog toe. Het is een publiek geheim: iedereen weet het wel, maar we doen er niks mee. En dan gaat het niet om een paar gevallen, hè, een groot deel van de zorgmedewerkers maakt dit mee.’
Van der Meer refereert aan een enquête van zorgtijdschrift Medisch Contact van twee jaar geleden. Daarin gaf 52 procent van de artsen en geneeskundestudenten aan grensoverschrijdend gedrag op het werk te hebben meegemaakt. Van machtsmisbruik en pesten, tot racisme en seksueel grensoverschrijdend gedrag. Chirurgen zijn verantwoordelijk voor ongeveer een derde van alle misstanden, jonge vrouwelijke artsen zijn het vaakst slachtoffer.
Kiki Groot
Dit probleem is al decennia oud, waarom verandert er niets in de zorg?
‘Wat een ziekenhuis bijzonder maakt, is dat het werk hier dag en nacht doorgaat, met veel patiënten die direct zorg nodig hebben. Logisch dat patiënten, familieleden, maar ook zorgverleners, vol emotie zitten. Combineer dat met een hiërarchische structuur, die óók hoognodig is, en je krijgt die bubbel van emoties.
‘Als je als co-assistent begint, dan kan het zo zijn dat je op je nummer wordt gezet. Dat speelt breed en is hardnekkig, terwijl je toch wilt dat vanaf het begin jouw kennis, jouw ideeën, jouw suggesties gewoon serieus worden genomen.
‘De verandering, die er wel degelijk is, gaat niet snel genoeg. Wat wij, de bestuurders, moeten doen, is niet incident na incident bestrijden, maar de boel omdraaien. We moeten durven toegeven dat dit gedrag er is. We moeten het benoemen, zowel in de media als op bijeenkomsten in het ziekenhuis, op posters, op ons blog, zodat het niet alleen maar stiekem bestaat, of dat het een publiek geheim is. Pas dan kunnen we het met alle partijen in de zorg bespreken en veranderen.’
Uit die enquête bleek ook dat veel slachtoffers niet melden wat er is gebeurd, omdat ze verwachten dat de leiding van het ziekenhuis hen niet zal steunen.
‘Dat kan ik me voorstellen. Er zullen talloze voorbeelden zijn van mensen die zich niet serieus genomen voelen. Ik denk dat ik in het verleden ook vaak genoeg heb gedacht: ik laveer een beetje tussen de belangen van de patiëntenzorg en die van de medewerkers, tussen wat er precies aan de hand is, en we maken een passende oplossing. Maar aan de systeemfout doe ik dan niks.’
Dus als ik het goed begrijp: er gaan, ik noem maar iets als voorbeeld, verhalen over grensoverschrijdend gedrag op de cardiologie-afdeling, maar in de besluitvorming speelt dan mee dat de cardiologen zo goed bijdragen aan de omzet van het ziekenhuis.
‘Dat kan zeker, ja. Bij mij is dat in elk geval zo wel geweest.
‘Ik herinner me een medisch specialist die de boel terroriseerde, iedereen in het ziekenhuis wist ervan. Er kwam een onderzoek, en de conclusie was dat deze arts zijn gedrag moest veranderen. Daarmee was het afgedaan, de man mocht gewoon terug naar zijn werkplek. Achteraf denk ik: het was veel beter geweest als ik hem eruit had gegooid, dan was hij pas echt geconfronteerd met zijn gedrag.
‘Als ik het hier met andere bestuurders over heb, herkennen ze dat. We gaan van incident naar incident, want we zijn in het ziekenhuis heel goed in brandjes blussen, in acute situaties het hoofd bieden. Er is altijd iets aan de hand, er zijn altijd problemen. Iedereen heeft een heel circus aan formulieren, procedures, commissies of wat dan ook. Maar het fundament verbeteren we niet.’
Hoe moet je dat veranderen, als het zo hardnekkig is?
‘Het zal langzaam gaan, ik geloof niet dat over tien jaar elk ziekenhuis volledig sociaal veilig zal zijn. Wat ik wel geloof is dat je je eigen gedrag bespreekbaar kunt maken met anderen. Daar streef ik naar: dat iedereen snapt hoe hun gedrag overkomt bij de ander.
‘Doe je dat niet, dan houd je een cultuur waarin dingen onuitgesproken blijven. Waarin je weet: met Jantje moet ik niet werken, want dat is zo’n eikel in de operatiekamer, ik zorg dat ik nooit met hem word ingeroosterd.
‘Wat voor mij de eyeopener is: je moet durven zeggen dat sociale veiligheid de absolute prioriteit heeft. Boven de financiën, boven bezuinigingen, boven alle andere zaken in het ziekenhuis. Want als je de sociale veiligheid niet op orde hebt, dan gaan andere dingen in het ziekenhuis ook mis.’
Dat lijkt me een logisch inzicht.
‘Als het zo logisch is, waarom gebeurt het dan niet?
‘We moeten via de media, via collega’s, via de raad van bestuur, het stafbestuur, het verpleegkundig bestuur constant en aan iedereen duidelijk maken dat sociale veiligheid absolute topprioriteit is. Er is geen programma, het is geen project, het is gewoon: hoe ga je met elkaar om?
‘We hebben in het ziekenhuis een leiderschapsprogramma, we hebben een commissie sociale veiligheid, er komt binnenkort een ombudsfunctionaris. Er zijn dus routes om sociale onveiligheid bespreekbaar te maken. Toch zijn er maar weinig mensen die zich uiteindelijk bij die vertrouwenspersonen melden.
‘Er werken hier meer dan zesduizend mensen. Dan weet je: er gebeurt veel meer dan er wordt gemeld. Dus we moeten hier constant met iedereen over praten om een beweging op gang te krijgen, zodat wij allemaal – bestuurders voorop – het voorbeeld zijn van goed gedrag. Bij elke uitspraak die je doet, en overal waar je loopt.’
Het blijft toch lastig te rijmen: slimme medisch specialisten en verpleegkundigen, die empathisch werk moeten verrichten, maar die je wel moet leren zich normaal te gedragen.
‘Ja, ik heb me weleens proberen te verdiepen in het karakter van een medisch specialist. Wat me opviel: de eigengereidheid. De overtuiging van: ik weet hoe het zit. En alles wat een ander zegt, weet ik ook. Ja, weet je, toch hou ik van die mensen.
‘Onderling kunnen specialisten meedogenloos zijn. Omdat ze ervan overtuigd zijn dat ze weten en kunnen wat de ander doet, tot en met de journalist en de raad van bestuur aan toe. Het is grappig, medisch specialisten komen dan mijn kamer binnen en zeggen: wat jij doet, is onzin, ik kan dat veel beter. Dan is het mooi om die mensen uit te leggen dat ik ook een vak heb.’
Als die artsen zo eigengereid zijn, luisteren ze dan wel naar u als u zegt: jongens, zo kunnen wij niet doorgaan. Ik wil dat jullie voortaan reflecteren op wat jullie onder hoge druk zeggen en op hoe dat overkomt?
‘Een terechte vraag. Als je de 60-jarige man zegt dat hij morgen iets anders moet gaan doen, zal dat lastiger zijn dan bij iemand die jonger is. Maar daarom moeten we, als we echt een cultuurverandering willen, dit met alle ziekenhuizen samen doen.’
Ik kan me namelijk ook voorstellen dat er vakgroepen of individuen zijn, die denken: heb je Van der Meer weer met zijn woke gedoe, rot toch op man.
‘Laat ze maar komen.’
